Se le atribuye a Aristóteles esta sabia frase: “Siembra un pensamiento, cosecha una acción; siembra una acción, cosecha un hábito; siembra un hábito, cosecha un carácter;  siembra un carácter, cosecha un destino”.  Lo cierto es que la neurociencia ha validado que nuestro cerebro se esfuerza en crear hábitos desde nuestra más temprana edad, con el fin de optimizar el uso de sus recursos. Toda nuestra vida no es más que un conjunto de hábitos. Un estudio de la universidad de Duke, en el 2006, revelaba que entre el 40% y el 90% de las acciones que realizamos a diario no eran producto de decisiones de ese momento sino de nuestros hábitos Los hábitos actúan en nuestro sistema neurológico formando patrones de comportamiento que se ponen en funcionamiento de manera automática (subconsciente e inconscientemente). La primera buena noticia es que los hábitos se pueden cambiar si entendemos su funcionamiento. No hay nada imposible si la persona adquiere buenos hábitos, uno por uno. Cuando una persona se focaliza en cambiar un hábito negativo reemplazándolo por uno positivo y lo logra, está en condiciones de cambiar otros hábitos negativos. Tratar de emprender varios propósitos a la vez agobia al consciente y lo colapsa según la neurocientífica Cordelia Fine (https://www.youtube.com/watch?v=gX8y8dedX8A ). La otra buena noticia es que no solo las personas pueden realizar estos cambios individualmente, pues cuando las empresas se centran en cambiar sus hábitos, pueden transformarse.

Los hábitos se producen porque el cerebro siempre está buscando la forma de ahorrar esfuerzo mental para consumir menos energía. Cuando el cerebro piensa, razona o analiza puede consumir hasta el 50% de la energía  que el cuerpo requiere para su vida diaria. Si dejamos que el cerebro use sus mecanismos, intentará convertir casi toda rutina en un hábito. Ahorrar esfuerzo mental es engañoso porque el cerebro puede descansar en el momento inadecuado al cederle el control a un hábito pre determinado que ha decidido usar. El cerebro puede ser nuestro mejor amigo o nuestro peor enemigo; hay que hacerle saber quién manda y sacarlo de su zona de confort.

En las organizaciones los hábitos básicos inician un proceso que con el tiempo transforma todo. Los hábitos básicos dicen que el éxito no depende de que todo salga bien, sino de identificar unas cuantas prioridades clave y convertirlas en poderosas palancas. Los hábitos que más importan son aquellos que, cuando empiezan a cambiar, desplazan y rehacen otros patrones. Cuando se trata de organizaciones no se puede pretender que todo el mundo trabaje más o sea más productivo, se necesita algo que una a las personas, que les dé una razón para cambiar su forma de trabajar y de comunicarse. Este cometido requiere que toda la jerarquía rígida de la organización cambie. A medida de que se cambian algunos patrones básicos cambian otros aspectos de la empresa con una rapidez sorprendente. Normas que hacía años habían sido rechazadas son aceptadas en “una”. Si nos concentramos en cambiar y cultivar los hábitos esenciales, podemos producir cambios generalizados. Detectar los hábitos básicos significa buscar ciertas características denominadas “pequeños triunfos”, los cuales ayudan a que florezcan otros hábitos creando nuevas estructuras que establecen sistemas de trabajo en los que el cambio se vuelve contagioso. (“viralizar” el cambio). Cuando se ha logrado un pequeño triunfo, se ponen en marcha las fuerzas para lograr otro pequeño triunfo. Si la jerarquía no cambia, el líder debe tender un canal de comunicación directo con los colaboradores.

Los hábitos básicos hacen que las decisiones difíciles, como despedir a alguien con un alto cargo, sean más fáciles, porque si esa persona no respeta la cultura de trabajo es evidente que se ha de ir. Las culturas empresariales se desarrollan a partir de los hábitos básicos que define cada organización, tanto si sus líderes son conscientes de ello como si no. Para triunfar se requiere un hábito básico que cree una cultura que les ayude a encontrar la fuerza necesaria para superar los obstáculos. Los hábitos básicos nos transforman creando culturas que nos aclaran los valores que solemos olvidar en los momentos difíciles o de incertidumbre. Crear rutinas cuando las personas están expuestas a situaciones difíciles es de gran ayuda para convertir a la fuerza de voluntad en un hábito.

Las culturas corrosivas pueden provocar desastres y aunque son pocos quienes lo manifiestan, la mayoría de los lugares de trabajo están constituidos por feudos donde los ejecutivos compiten por el poder y los méritos, normalmente en escaramuzas ocultas que hacen que sus propias actuaciones parezcan superiores y reduzcan las de sus rivales. Las áreas y/o departamentos compiten por los recursos y se sabotean entre ellas para “apropiarse” la gloria, con la misma habilidad que utilizan para culpabilizar a otros de sus incapacidades y/o incompetencias. A pesar de esta capacidad para la guerra intestina, la mayoría de las compañías funciona con una paz relativa, porque tienen rutinas – hábitos – que crean treguas que permiten que todo el mundo deje a un lado sus rivalidades durante el tiempo suficiente para completar el trabajo del día. Este tipo de hábito organizacional ofrece una promesa básica: si sigues los patrones establecidos y acatas las treguas, las rivalidades no destruirán a la compañía, obtendremos utilidades y al final todos estaremos felices y contentos. Las rutinas y las treguas proporcionan una especie de justicia en la organización, y debido a ello, Nelson y Winter escribieron que el conflicto dentro de las empresas “sigue caminos bastante predecibles y permanece también dentro de unos límites predecibles que se corresponden con la rutina en curso. La mayoría de las veces, las rutinas y las treguas funcionan perfectamente; no obstante a veces una tregua resulta ser insuficiente: una paz inestable puede ser tan destructiva como una guerra civil”. Para que una organización funcione, sus directivos han de cultivar hábitos que creen una paz real y equilibrada, así como dejar bien claro, aunque parezca contradictorio, quien manda y cuáles son las prioridades. Los buenos líderes aprovechan las crisis para rehacer los hábitos de una organización. Una empresa con hábitos disfuncionales no puede cambiar simplemente porque lo ordene un directivo. Los ejecutivos inteligentes buscan el momento de crisis – o crean una percepción de crisis – y cultivan ese sentimiento de que algo va a cambiar, hasta que al final todo el mundo está dispuesto a superar los patrones con los que viven todos los días.

Para graficar los desastres en las organizaciones veremos 2 casos de empresas que coincidentemente rompieron la tregua y relegaron a segundo plano, el hábito de la calidad que los había encumbrado:
1.- En 1994 CNC (Compañía Nacional de Cerveza) colapsó por sacar y mantener en el mercado durante varias semanas un lote intomable de la emblemática Pilsen Callao, lo que derivó en una estrepitosa caída de sus ventas y su imagen de marca. Los directivos de aquella época optaron primero por ignorar el problema y, después de muchas semanas y reclamos, sólo atinaron a echarle la culpa a la competencia. Una vez corregido el problema, pretendieron seguir como si nada hubiese pasado pero los consumidores “pasaron la factura”. El resultado fue que su rival,  Backus y Johnston, adquirió el 62% de las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A. y el control de una marca que publicitaba su calidad a los 4 vientos. Bajo el comando de B&J, Pilsen pidió disculpas públicas años después y empezó la reconstrucción de la marca. (https://www.youtube.com/watch?v=d9C0U3b__0w). Hoy Pilsen es una marca con un posicionamiento sólido habiendo logrado algo tan difícil como “pellizcar vidrio”.
2.- En el 2009 Toyota tuvo que retirar más de 8 millones de autos vendidos debido a que el pedal del freno y el tapete defectuoso originaban una aceleración involuntaria en el modelo Prius. La debacle se produjo porque Toyota puso equivocadamente en segundo término la calidad, la cual había sido su principal fortaleza. Las acciones cayeron 18% en una semana y el presidente de Toyota, Akio Toyoda, tuvo que admitir públicamente su error y disponer la reparación de los defectos en 8 modelos. Irónicamente, por vender más, el resultado fue de 52 muertos, 38 heridos y un costo financiero de 5.5 billones de dólares.

Los buenos hábitos cuestan adquirirlos y  mantenerlos, pero cuando la alta dirección no los impulsa y sostiene, el desastre es inminente; por ello, quien debe dar el primer paso para poner en forma su cerebro y así auto instalarse buenos hábitos es quien tiene la máxima autoridad. Peter Senge llama  a esta fuerza generadora de cambio “Tensión Creativa” y el mejor momento para ponerlo en práctica es ahora.

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