A inicios de los 80 la industria Norteamérica había sentido el avasallador golpe de la industria Japonesa, que en apenas 30 años no solo se había reconstruido después de la guerra, sino que había  logrado capturar una importante participación de mercado en una amplia categoría de productos. La llave que había abierto la puerta a los mercados internacionales a Japón fue la calidad, gracias al trabajo realizado por William Deming a partir de 1950. Los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre le hace justicia ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado.

Valor menos costo es la fórmula simplificada para obtener rentabilidad. Estas variables conforman dos caras de una misma moneda en la gestión organizacional. Vender y producir sin importar el costo es no asumir el desafío básico de toda organización que busca ser competitiva y sostenible, ya sea que operemos en un mercado de gama alta, media o baja (high end, meddle o low end market). Una solución que logre elevar el valor y disminuir el costo debe ser ampliamente aplicada en todas las organizaciones; sobre todo en momentos de desaceleración del crecimiento como el actual. Esta solución existe y se llama calidad; para ello es necesario implementar la gestión por procesos. Lo que no tiene la calidad esperada por el cliente no se vende o se vende generando menor valor para el cliente y para la organización. Hay que recordar que la calidad del bien o servicio es una función directamente proporcional a la calidad del proceso que lo produjo: un producto de alta calidad solamente puede ser producido a través de un proceso de alta calidad.

La solución solo se puede aplicar si el líder de la organización se convierte en un abanderado de la calidad y transforma a su organización. A partir de esta premisa es totalmente factible que la organización se oriente al resultado orientándose al cliente. La producción y las ventas en niveles de excelencia demandan satisfacer y exceder las exigencias del mercado; es decir de los clientes. Para lograr esto los bienes y servicios deben cumplir especificaciones de clientes cada vez más rigurosas. Pero una organización productiva no solamente es producción y ventas, pues hay otras funciones que tienen igual o mayor impacto para el futuro de la empresa. Gestionar con acierto el personal, el abastecimiento, el diseño, la ingeniería, las finanzas, la informática, la tecnología, las comunicaciones, la capacitación, entre otros, es una exigencia mayor para un sostenido mejoramiento continuo.

El concepto macro que subyace a todo lo que una organización hace y ofrece, es la calidad. La calidad es el cimiento filosófico, lógico y técnico que debe regir todos los actos de la vida organizacional y de la vida de sus integrantes. Cada una de las decisiones y acciones de la organización, deben tener el más alto nivel de calidad, como requisito obligatorio para producir y vender mejor que los demás y lograr crecimiento, desarrollo y sostenibilidad.

Así como Jack Welch identificó que la calidad lo es todo y transformó a GE, también lo hizo un exitoso pero desconocido funcionario de gobierno que incursionó en el mundo privado al tomar las riendas de ALCOA en 1987. Cuando Paul O’neill se jubiló en el año 2,000, los ingresos netos de la compañía se habían quintuplicado y su capitalización bursátil había ascendido a 27,000 millones de dólares. Alguien que hubiera invertido un millón de dólares el día que contrataron a O’Neill habría ganado una cantidad igual en dividendos y tendría cinco millones en acciones cuando llegó el día en que Paul se jubiló. Lo sorprendente de este caso, el cual es llamado “La balada de Paul O’Neill”, es que esto sucedió a raíz de la decisión de Paul de convertir a ALCOA en una de las organizaciones con mayor seguridad laboral del planeta gracias a la gestión por procesos, la cual, necesariamente, va acompañada del cambio de hábitos en las personas y por ende en la cultura organizacional. La genialidad de Paul fue identificar, antes de asumir el cargo, algo que todos consideraran que era muy importante; algo que uniera a las personas y que les diera una razón para cambiar su forma de trabajar y de comunicarse. En palabras de O’Neill “Me remití a lo básico. Todo el mundo se merece salir del trabajo tan a salvo como ha entrado. No has de temer que alimentar a tu familia pueda costarte la vida. Eso fue en lo que quise concentrarme: en cambiar sus hábitos de seguridad”. Cuando Paul visitaba cada una de las plantas era coherente y contundente con su discurso: “Estaré encantado de negociar con vosotros lo que haga falta, pero hay algo que nunca será negociable y eso es la seguridad. No quiero oír decir jamás que no hemos tomado todas las medidas necesarias para asegurarnos que no vais a tener accidentes laborales. El que quiera rebatirme ese tema lleva las de perder”

Lo que la mayor parte de las personas no veían era que el plan “cero accidentes” de O’Neill, implicaba la reestructuración más radical de la historia de ALCOA desde un “por qué” aglutinador como la seguridad, que implicaba un “cómo” se deberían llevar a cabo los procesos con eficiencia y eficacia, para que el “qué” sean productos de calidad valorados por los clientes. (Una vez más el círculo de oro).

Un proceso de alta calidad genera un producto de alta calidad; un producto de alta calidad determina altos niveles de productividad y competitividad; altos niveles de productividad y competitividad generan altos índices de rentabilidad y crecimiento; y, altos índices de rentabilidad y crecimiento son propias de organizaciones de categoría mundial. Esto es una poderosa razón que justifica destinar esfuerzos y recursos suficientes a la gestión por procesos. Pero para que un producto tenga alta calidad hay que escuchar la “voz del cliente”, incluyendo lo que no dice sobre lo que realmente quiere. En ese sentido sugiero revisar el “Modelo Delta” de Arnoldo Hax.

La gestión por procesos genera una estructura horizontal en la organización que permite que se vaya agregando valor de manera transversal, cuando los múltiples y diversos actores de las diferentes áreas de la empresa ejecutan las actividades que crean los bienes y/o servicios que satisfacen las necesidades de sus clientes. Este enfoque horizontal se contrapone con las estructuras verticales funcionales. Cuando me refiero a las estructuras verticales, no me refiero a la departamentalización y los niveles que se grafican en los organigramas (aunque existan muy pocos niveles), sino al seductor concepto estanco que con frecuencia se genera en las mentes de los que dirigen las diferentes áreas y/o departamentos de una organización, ya que en ese esquema se gestiona para que los de abajo cumplan con los requisitos y las demandas de los de arriba, afectando la visión sistémica de la organización y el real enfoque en el cliente. Recordemos que la misión de la organización es una consecuencia del objetivo de atraer y retener clientes, la estrategia es una consecuencia de la misión, los procesos son una consecuencia de la estrategia y la estructura orgánica es una consecuencia de los procesos, ya que estos últimos corren por la misma.

La gestión por procesos obliga al trabajo en equipo porque contiene en su esencia la definición y cumplimiento de objetivos de cada proceso, los cuales, además de fomentar la interdependencia, se convierten en objetivos comunes para todos los que ejecutan las actividades del mismo. Esto trae como consecuencia un mejor clima laboral con una cultura sustentada en valores y principios comunes, que permite atraer y retener talentos que asegurarán la sostenibilidad de la organización, con lo cual generamos un círculo virtuoso sobre sólidos cimientos de calidad en todo aspecto.

Cualquier organización que quiera ser competitiva y sostenible debe innovar y mejorar continuamente basándose en el aprendizaje, lo cual solo pueden realizarlo las personas capaces, comprometidas y con autonomía para la toma de decisiones en el ámbito de sus actividades. No hay mejora ni innovación sin imaginación, no hay imaginación sin personas autónomas y motivadas, no hay personas autónomas y motivadas sin un líder idóneo. Como dice J. Maxwell: “La ley del tope”

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