La Fórmula 1 no es un deporte en el que solo se mida la habilidad personal de los pilotos o el rendimiento de las sofisticadas máquinas; F1 también es un deporte donde la estrategia, el trabajo en equipo y la gestión de la cadena de suministro o SCM, develan su importancia ante todos los espectadores. Uno de los momentos en que se hacen más visibles estos 3 elementos, se da cuando los vehículos ingresan a los boxes, lugar donde no debe haber duplicidad de funciones, ni reprocesos, ni costos ocultos, ni desperdicio, ni tiempos muertos, ni ninguna otra ineficiencia que ponga en riesgo dejar el vehículo listo en el menor tiempo posible para continuar en la competencia.

En el año 1,950 el tiempo empleado para efectuar el mantenimiento de un F1 era de 57 segundos, todo un record para ese entonces. Hoy se ha conseguido reducir el tiempo a 1,95 segundos (equipo Ferrari gran premio Japón 2013). Ganar la Carrera es en tres palabras el objetivo de estos equipos de alto rendimiento y para lograrlo deben hacer más en menos tiempo; por tanto, la capacidad de gestión de cada uno de los participantes que está involucrado directa o indirectamente proporcionando algún tipo de servicio o material para el vehículo, impacta en el desempeño del equipo.

¿Qué criterios y elementos se requieren para que las organizaciones tengan equipos de alto rendimiento?, ¿Cómo hacer para instalarlos y potenciarlos? El primer paso es identificar a los colaboradores que tengan una marcada tendencia para la ejecución, es decir; que destaquen en la competencia “orientación al resultado”. Martha Alles define la competencia de esta manera: “Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización”. Al evaluar a los posibles integrantes, considere logros y calidad de los mismos, ya que cuando se obtiene el resultado a cualquier costo el efecto final suele acabar siendo “pan para hoy y hambre para mañana”.

El segundo paso es ubicar al colaborador en la posición adecuada. Hay que conocer a la persona, sus fortalezas, sus debilidades, sus ambiciones y su pasión, para ubicarla en el lugar donde dará los mejores resultados. Imaginemos el tipo de resultado que podríamos obtener, si en el equipo de F1 ponemos a quien tiene las mejores condiciones para piloto como uno de los 12 responsables del cambio de neumáticos. De igual manera, una decisión que impacta negativamente en las organizaciones es dar mayor responsabilidad a un colaborador que no está listo para ello, bajo la creencia de que la persona tendrá la capacidad de “aprenderá a nadar en el agua”. Si la persona no sabe mantenerse a flote es bien poco probable que aprenda a nadar. Esto frustra a la persona, lo lleva al fracaso e incluso “lo quema”. Lo adecuado es preparar a la persona con anticipación para que esté lista cuando se presente la oportunidad, recuerde; “la posición no hace a la persona, la persona hace la posición”. Otro error común es incluir en el equipo a alguien con anticuerpos, cuya presencia en el mismo lo fraccionará en lugar de consolidarlo. Finalmente otro elemento relevante para ubicar a la persona es la pasión. Cuando no tenemos pasión por lo que hacemos, no nos comprometemos con los resultados, culpabilizamos  y nos movemos a otro lugar tan pronto tenemos una oportunidad.

El tercer paso consiste en que los integrantes del equipo tengan absoluta claridad en el ¿Por qué? están conformado este equipo, el ¿Cómo? lo van a hacer y el ¿Qué? van a hacer.
•    El ¿por qué? define la misión del equipo y permite que cada uno de los integrantes este consciente de que el trabajo encomendado vale la pena por lo que aporta para el cliente, usuario o consumidor, convirtiéndose en la razón de ser del equipo. Cuando el ¿por qué? está claramente identificado e interiorizado, genera motivación trascendente y actúa como un propulsor  para lograr el cometido. Cuando el ¿por qué? es claro enciende el motor que todo directivo quiere que tengan sus colaboradores. Adicionalmente como el ¿por qué? está estrechamente ligado a la satisfacción del cliente, se convierte en un elemento que permite implementar mejoras para fidelizar y para conseguir nuevos clientes.
•    El ¿cómo? consiste en la ejecución orquestada de los procesos que se han definido, mapeado y documentado, para lograr ese ¿por qué? con excelencia. El ¿cómo? permite que cada integrante del equipo de alto rendimiento está seguro que los otros miembros actuarán de la manera esperada, por tal razón es fundamental la capacitación y el entrenamiento. El ¿cómo? es la plataforma para la mejora continua, toda vez que los procesos deben ser medidos y analizados para que tengan sentido.
•    El ¿qué? son los deberes y responsabilidades del equipo.

Sea en F1 o en cualquier organización, los equipos de alto rendimiento requieren de líderes íntegros y humildes que sepan seleccionar, dirigir, motivar, desarrollar, reconocer, dejar ser y dar retroalimentación a los integrantes del equipo para potenciar sus talentos. El líder actúa como la argamasa que mantiene sólido y cohesionado al equipo, dándole sentido e integridad. Daniel Goleman lo afirmó así: “El liderazgo no es sinónimo de dominación, sino el arte de convencer a la gente de que colabore para alcanzar un objetivo común”.

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